Отчет о IX Конгрессе «Подмосковные вечера»

Павел Пестряков (Председатель Совета Клуба 4CIO) открыл свою секцию предложением провести отведенное время в режиме круглого стола — обсуждая те грабли, на которые довелось наступить каждому, и делясь собственным опытом по предотвращению собственных ошибок.

Ведущий посетовал на тот факт, что современные ИТ-директора совершают одни и те же ошибки, вновь и вновь, несмотря на все best practices, доступные в сети, несмотря на обсуждения в ходе клубных мероприятий и советы окружающих.

Первый вопрос, который предложил обсудить Павел — насколько внешний вид влияет на впечатление об ИТ-директоре? Ведь айтишник у многих ассоциируется с бородой, свитером и тапками, во многом благодаря фольклору, посвященному хрестоматийным сисадминам.

Алексей Лобачев (НПФ Благосостояние, Директор департамента информационных технологий) сказал, что ему нравится носить костюм и стараться выглядеть достаточно строго. Ведущий поделился собственным примером — в середине девяностых ему довелось посетить с инспекцией несколько территориально разнесенных отделений за день, после чего ночевать пришлось в гостинице. На следующий день оказалось, что рубашка помялась, и дальнейшие визиты пришлось наносить в джинсах. Тогда-то Павел и понял, что окружающие оценивают визитера в первую очередь по внешнему виду — без представительного костюма дальше приемной его не пускали.

Алексей согласился — костюм является неотъемлемым элементом корпоративной культуры, и мнение о коллективе также выстраивается, базируясь не в последнюю очередь на внешнем виде сотрудников.

Дмитрий Кочуров (МЕЧЕЛ, Директор департамента управления программами) отметил, что привычка «встречать по одежке» появилась много веков тому назад, когда знатные вельможи носили белые рукава и манжеты, демонстрируя свой статус — ведь человек, щеголяющий такими рукавами, никак не мог выполнять черновую работу. Кроме того, Дмитрий привел в пример дикторов, работавших в компании BBC еще до начала телевизионного вещания. Казалось бы, диктор на радио может выглядеть как угодно! Однако на BBC они выходили в эфир в костюмах и бабочках — одеваясь так, человек внутренне собирался и подсознательно «держал марку». Этот же эффект, по словам Дмитрия, работает и сейчас — прилично одетый человек и ведет себя соответствующе, поддерживая репутацию компании, которую представляет.

Алексей Лобачев заметил, что айтишники — это все-таки отдельная каста сотрудников, и многим прощается экстравагантный внешний вид по той простой причине, что их опасно увольнять — что-нибудь может сломаться.

Олег Скачков (ПермЭнергоСбыт, Заместитель директора по ИТ) тоже согласился, что на работе необходимо быть опрятным и требовать того же от сотрудников. С другой стороны, специфика работы подразумевает встречи с разными людьми — админы в свитерах и представители партнеров в костюмах. Поэтому вполне подразумевается вариант, когда человек ходит в офисе в шортах, но в шкафу держит костюм, который надевает, когда нужно идти на переговоры или на важную встречу.

Павел задал тот же вопрос залу — насколько важен положительный пиар, внешний вид CIO  и аксессуары?

Михаил Сусоров (1С, Руководитель направления по работе с корпоративными клиентами) рассказал о том, как интересно наблюдать за технической грамотностью разных сотрудников — самым компетентным в ряде вопросов оказывается небритый администратор, сидящий в каморке, заваленной «железом». Ведущий парировал на это тем, что техническая грамотность — это еще не все, и есть причины, по которым сисадмин не является ИТ-директором, например, его внешний вид, мешающий продвижению по службе.

Дмитрий Кочуров заметил, что все хорошо к месту, и посещать производственные помещения в строгом костюме по меньшей мере глупо — и поймут неправильно, и выглядеть будешь странно.

Ведущий предложил вернуться к специфике CIO и обсудить основные причины, по которым увольняют CIO. Павел поделился историей, как одного ИТ-директора уволили с формулировкой «он у меня год работает, и я его ни разу не видел — он какой-то фигней занимается».

Олег Скачков рассказал о еженедельном совещании, которое проводится в его компании, где ИТ-директор отчитывается о ключевых улучшениях, которые удалось провести с точки зрения ИТ, и благодаря этим совещаниям руководство компании всегда в курсе, какую ценность представляет ИТ, и насколько хорошо персонал справляется с удовлетворением потребностей бизнеса.

Также Олег отметил, что задача ИТ-директора заключается не только в выполнении поставленных задач, но и в их уточнении — ведь вполне вероятна ситуация, когда руководитель ИТ неверно понял высказанные потребности бизнеса и работал не в том направлении. Диалог ИТ и бизнеса должен быть непрерывным, и это взаимодействие стоит обговаривать еще на собеседовании. Помимо прочего, CIO нужно быть готовым еще и к смене руководства — ведь, когда меняется генеральный директор, вполне вероятно, что новый CEO примет решение сменить команду.

Дмитрий Кочуров заметил, что отсутствие коммуникаций — источник множества проблем, поэтому еще в первые месяцы работы на новом месте нужно активно поддерживать диалог с руководством, и если этот диалог имеет односторонний характер — имеет смысл задумываться о поиске новой работы.

Алексей Лобачев напомнил собравшимся, что в подавляющем большинстве случаев первому лицу компании вообще неинтересно, что у него происходит в ИТ-департаменте — до тех пор, когда все работает нормально.

Михаил Сусоров возразил: в его практике первые лица компании оказываются кровно заинтересованы в ИТ, когда проводимый в департаменте проект имеет стратегическое значение для компании — соответственно, имеет смысл напоминать руководству о ценности ИТ для бизнеса.

Михаил Бунзя (Carlo Pazolini Group, Global CIO) напомнил, что зачастую CIO не умеет говорить на языке бизнеса, и руководство теряет интерес к нему уже после первой встречи. В результате ИТ-директор оказывается в ситуации, когда он не может пробиться на прием к собственному руководителю — тому неинтересно его слушать.

Павел согласился — его практика показывает, что ИТ-директору крайне важно иметь хотя бы базовое бизнес-образование, чтобы получить возможность донести до представителей бизнеса ценность, которую представляют информационные технологии. Если озадачиться тем, чтобы «выучить их язык», очень быстро появится и необходимый бюджет, и уважение окружающих.

Также ведущий поделился собственными наблюдениями — есть определенный вид компаний, которые управляются так называемым «конфликтным» способом, когда различные подразделения находятся в постоянной борьбе за ресурсы и влияние. Ораторы пришли к выводу, что ИТ-директор в такой структуре вряд ли сможет представлять из себя играющую фигуру, если не научится приносить очевидную выгоду и прибыль компании. «Пока ты не зарабатываешь деньги — ты хороший, важный, но не принимающий решений человек». Если же ИТ-директор обладает необходимыми навыками, его зона ответственности будет увеличиваться вместе с влиянием в совете директоров.

Борьба за ресурсы, по мнению экспертов, не имеет смысл — наоборот, в то время, пока другие воюют за ресурсы и влияние, можно проделать массу полезной работы. И в результате, когда придет время отчитываться о достижениях, лидерам в этой борьбе, скорее всего, будет нечего предъявить.

Олег Скачков, со своей стороны, заметил, что компаний без конфликтов не бывает — склонность отстаивать собственные интересы заложена в человеческую природу. Другой вопрос, что любой конфликт можно разрешить без лишней эскалации — однако для этого нужно прекратить «боевые действия», сделать шаг навстречу, сесть за стол и начать разговаривать.

Еще одна тема, которую предложил обсудить ведущий — это стратегическое мышление в рамках собственной компании. Существует множество различных моделей, по которым могут ранжироваться сотрудники и подразделения, и на новом месте ИТ-директору необходимо понимать принципы взаимодействия с руководством и с коллегами, четко понимать зоны ответственности и ключевые лица, принимающие решения в конкретных областях. Если понимания ситуации не хватает — ИТ-директор начинает «выпадать» из жизнедеятельности компании, стремительно теряя ценность в глазах руководства.

Продолжая разговор о коммуникациях с людьми вокруг CIO, Павел задал собравшимся вопрос — как строить отношения с подрядчиками?

Олег Скачков заметил, что есть только один способ наработать отношения — общаться! Партнеры и подрядчики должны понимать, что необходимо ИТ-директору, чувствовать его бизнес и быть готовыми подстраиваться под его запросы — и CIO заинтересован в том, чтобы выстроить эти отношения, не меньше подрядчика.

Алексей Лобачев добавил, что подобные отношения имеет смысл дистанцировать от дружеских, выстраивая их все-таки с точки зрения эффективности, а не личностных качеств. Когда эффективность работы поставщика становится очевидна, оказывается нагляден и его интерес в проекте — и эта прозрачность может оказаться ключевым фактором на пути к успешному сотрудничеству.

Далее дискуссия перешла еще к одному актуальному вопросу — для чего нужны тендеры?

По мнению Павла, ключевая задача конкурса — снизить цену на реализацию проекта. Так или иначе победитель конкурса определяется еще до его начала, и выигрывает его та компания, которая устраивает организатора своими возможностями и внушает ему уверенность в том, что проект будет завершен успехом. Эта уверенность появляется еще до начала конкурса.

Евгений Колонский (Парма-Телеком, Директор по ИТ) поделился собственным опытом в части закупок — по его словам, правила игры в любом случае должны быть определены. Существует понятие «закупочная политика», и она меняется в зависимости от общей стратегии компании. Однако в общем и целом Евгений согласился с позицией ведущего — победитель конкурса в подавляющем большинстве случаев определяется до начала самого тендера. Также Евгений рассказал о регулирующих документах, принятых в некоторых компаниях — в этих бумагах описывается множество критериев, различающихся в зависимости от того, что именно планируется закупить.

Эксперты обсудили опыт разных компаний в проведении закупок — здесь существует множество мелочей, которые зависят как от специфики бизнеса, так и от конкретного предмета закупок, будь то продукт или услуга. Также состоялась и дискуссия по кейсу, предложенному Евгением Колонским: он оказался в ситуации, когда закупочная служба не разрешает взаимодействовать с партнером, предлагающим качественный продукт, ссылаясь на дороговизну. Здесь перед ИТ-директором встает вопрос: обратиться к тому, у кого дешевле? Убеждать закупочную службу в необходимости потратиться на продукт? Или вообще не начинать проект? Собравшиеся высказали несколько мнений, сочтя в результате оптимальным шагом разработку ряда критериев, которые помогут выбрать нужный вариант.

Затем Павел предложил обсудить точки «quick-win», которые участники секции успели определить для себя — те мелочи, которые помогают заработать уважение окружающих и закрепить свое положение в компании. Для начала ведущий продемонстрировал маленький «мобильный офис» в чемодане, позволяющий полноценно работать в любой обстановке — в любой момент можно распечатать нужный документ, принимая решения «на лету».

Олег Скачков рассказал о еженедельной рассылке по сотрудникам, в которой содержатся мелкие важные советы из раздела «полезные ИТ» на корпоративном портале: как настроить почту на телефоне, как воспользоваться той или иной функцией CRM, и так далее.

Алексей Лобачев предложил «короткие номера» важных сотрудников ИТ, которые можно набрать с мобильного — крайне удобная мера, позволяющая постоянно держать на связи всех, кто иначе был бы «оторван» от коллектива. Кроме того, полезно ходить в гости и интересоваться проблемами. Например, Алексей рассказал о том, как ему жалуются на недоступность службы поддержки — мол, не дозвониться. Достаточно сразу же взять телефон собеседника и набрать с него номер. Как правило, трех гудков достаточно, чтобы саппорт взял трубку — и собеседник сразу видит, что служба прекрасно работает.

Олег заметил, что в его компании все сотрудники публикуют свои сотовые телефоны на корпоративном портале — действительно все, вплоть до генерального директора. Таким образом, компания оказывается открытой, и каждому можно дозвониться.

Еще один интересный лайфхак, предложенный аудиторией — приложение, позволяющее набрать короткий корпоративный номер с любого устройства. Оно подключает телефон к корпоративной IP-телефонии, и достаточно набрать номер напрямую, чтобы попасть туда, куда нужно.

Павел рассказал о собственных quick-wins, к примеру, из его опыта следует, что практически любая аналитическая задача может быть решена при помощи базовых навыков пользования Экселем или подобным продуктом. В практике Павла был случай, когда огромная и крайне трудоемкая задача была решена, когда аналитику показали принципы построения нужной модели в Excel.

Алексей Лобачев также упомянул обратную связь — прекрасная вещь, которая не стоит ничего, однако способствует появлению огромного количества замечательных отношений с сотрудниками. Выполнил задачу — скажи об этом, не выполнил — скажи обязательно! Эта привычка помогает сотрудникам постоянно оказываться на связи и обеспечивает прозрачность рабочих процессов — как внутри департамента, так и во взаимодействии с окружающими.